低价、AI与平台之外：重新理解沃尔玛美国的增长 - 骰宝围骰

「我们已不再是十年前的那家沃尔玛。」

这是《窄播Weekly》第103期内容，本期聚焦的商业现象是：零售业长期倚重的「同店销售」指标，如今已无法完整描述沃尔玛的现状。

单看沃尔玛2027财年第二季度（截至7月31日）5.9%的营收增幅，这依然是一份传统零售巨头的稳健成绩单：凭借庞大的门店体系和商品销售，在巨大的收入基数上保持上扬。

然而，沃尔玛CFO John David Rainey在财报发布后的访谈中指出：「We are not the Walmart of a decade ago.」——我们已不再是十年前的那家沃尔玛。

沃尔玛并未放弃支撑其成为零售巨头的门店与商品，但其增长已不再完全由这两者直接定义。深入财报可见，全球电商销售额增长23%，广告业务增长38%，美国Marketplace销售额增长超过50%，门店履约配送增长40%，这些增速均显著高于整体营收。

商品销售仍是沃尔玛的根基，但围绕每笔交易延伸出的平台佣金、广告、会员及履约服务，正成为新的收入与利润引擎。十年前，沃尔玛的增长更多取决于能否开设更多门店、吸引更多客流、售出更多商品；如今，它还在解答另一个问题：如何让已积累的门店、消费者和供应链，在更多业务中释放价值？

财报展示了这一转变的结果。至于这些增长如何实现，沃尔玛美国总裁兼CEO Dave Guggina在9月15日高盛全球消费者和零售大会（Goldman Sachs Global Consumer and Retail Conference）上的对话，提供了更全面的解读。

概括而言，门店被接入电商与履约网络，自营业务与第三方供给Marketplace共同丰富商品选择，广告、会员及WFS围绕交易持续创造收入；AI则开始介入需求识别，将消费者的一张图片或模糊描述转化为具体的购物方案。沃尔玛多年积累的消费者基础、供应链和门店网络，也因此在一笔交易的更多环节中发挥作用。

这场对话的意义，还在于为当下的零售与出海竞争提供了一个观察视角：低价竞争几乎遍布零售与跨境电商，但低价如何持续，既有的消费者、门店和供应链如何创造更多价值，企业如何承接尚未被明确表达的消费需求，仍决定着增长的潜力；与此同时，平台之外积累的履约能力、内容、品牌关系和消费洞察，也愈发关键。

于是，结合这场对话与沃尔玛最新财报，我们梳理了几个值得关注的变化，以及它们对零售和出海竞争可能带来的启示。

01

同店销售，已不足以诠释今天的沃尔玛

前面提到，沃尔玛增长最快的部分，集中在建立在商品交易之上的广告、会员、Marketplace与履约服务。相比之下，沃尔玛美国同店销售额仅增长2.6%，低于市场预期。

沃尔玛美国Q2 FY27同店销售额增长2.6%，电商对同店销售增长贡献510个基点，是拉动增长的重要来源。图源：沃尔玛Q2 FY27业绩演示材料

若沿用传统零售的增长逻辑，这两组数据显得略有矛盾。对沃尔玛这类零售巨头而言，门店既是商品销售的终点，也是规模扩张的基本单元。能否开设更多门店、吸引更多客流、提升单店销售，直接决定收入能否持续增长，同店销售因此成为衡量现有门店网络是否仍能提高产出的核心指标。

但当门店接入电商和履约网络，其创造的价值便不再完全体现为店内销售，消费者可在线上下单，由附近门店提供库存、完成拣货，再通过自提或配送获取商品。订单被计入电商业务，背后调用的仍是沃尔玛多年积累的门店、员工和供应链能力。

正如沃尔玛CFO John David Rainey在财报发布后的访谈中所说，同店销售这一指标对今天沃尔玛的解释力，已不如十年前。

门店创造的价值，正从店内售出多少商品，延伸到承接了多少线上需求、完成了多少履约、覆盖了多少消费场景。

这在沃尔玛的履约数据中体现得更为直接。沃尔玛美国总裁兼CEO Dave Guggina在Goldman Sachs Global Retailing Conference上透露，约80%的电商配送会经过门店。目前，约70%的订单可当天或更快送达；由门店发出的配送订单中，接近40%能在数小时甚至数分钟内完成。过去用于覆盖线下客流的门店网络，也成为沃尔玛降低末端配送成本、提高交付速度的重要基础。

由附近沃尔玛门店备货并履约的商品，会在商品列表中直接呈现配送时效优势，如右侧商品所示。图源：沃尔玛电商首页截图

供给方式的变化，也扩展了沃尔玛的收入来源。沃尔玛线上商城同时销售两类商品：一类由沃尔玛向品牌或供应商采购，并负责定价、库存和销售，即1P自营；另一类来自Marketplace，可理解为沃尔玛向外部商家开放的第三方销售平台，即3P。第三方卖家自行上架和经营商品，既能为沃尔玛增加品牌和长尾供给，也能让其从交易中收取佣金。

中国跨境卖家也已成为沃尔玛Marketplace扩充卖家规模和商品供给的重要力量。研究机构Marketplace Pulse于2025年6月发布的数据显示，沃尔玛Marketplace活跃卖家已突破20万，其中34%来自中国；仅2025年前五个月，平台新增卖家中就有近60%来自中国。

随着Marketplace不断扩充第三方供给，沃尔玛还需解决另一个问题：如何让未进入门店货架的商品，也能获得相对稳定的配送体验。

沃尔玛官方仓储配送服务Walmart Fulfillment Services（WFS）承担了这项功能。第三方卖家可提前将库存送入沃尔玛的履约中心，再由沃尔玛负责仓储、拣货、打包、配送和退货。Guggina透露，WFS目前已承接约一半的Marketplace交易量。

门店网络缩短自营和本地库存商品的配送距离，WFS则把更多第三方商品接入沃尔玛的履约体系，也使Marketplace扩大供给的同时，为沃尔玛带来新的服务收入。

商品供给扩大，广告需求也随之增加。进入平台的品牌和卖家越多，对搜索排名和商品曝光的争夺越强，Walmart Connect便能将沃尔玛积累的流量和消费数据转化为广告收入。

沃尔玛旗下的智能电视品牌Vizio，又让这项广告业务从网站、App和门店进一步进入家庭场景。2024年Vizio被收购时，其SmartCast系统已拥有约1800万活跃账户；Guggina在此次对话中又透露，Vizio及部分采用其系统的沃尔玛自有品牌onn设备，销量同比增长超过150%。

2024年12月，沃尔玛完成对美国知名性价比智能电视品牌Vizio的收购，并将其电视系统接入Walmart Connect的广告网络。图为Vizio智能电视首页展示的沃尔玛广告。图源：Vizio官网

也就是说，电视业务的价值已不只来自硬件销售。美国消费者平均约七年才会更换一次电视，一台进入家庭的设备，可在很长时间里持续提供内容、广告和购物触点。

Guggina甚至设想，未来AI购物助手Sparky可能直接出现在电视端，帮助消费者寻找内容和购买商品。对沃尔玛而言，一次电视销售由此可能转化为持续多年的家庭用户连接，也为Walmart Connect增加一块长期可经营的广告与交易入口。

一条相互推动的增长链路也就此形成：门店支撑线下销售和线上履约，1P和3P打组合拳扩大供给，广告帮助商家获取订单，WFS承接后续交付，会员权益则提高消费频率。

沃尔玛的增长仍以商品交易为基础，但同一套门店、消费者和供应链，已能够在一笔交易的不同环节反复创造价值。

02

低价争夺的，不是某一类收入人群，而是缺少溢价理由的商品份额

沃尔玛的这次财报，还有一个颇为有意思的变化：高收入家庭为美国市场带来的份额增长最为突出。

这与沃尔玛长期以来的市场形象并不完全一致，这家零售巨头从美国小镇起家，低价也成为其最鲜明的标签。在外界的普遍认知里，沃尔玛首先服务的是预算有限、对价格更敏感的家庭；收入更高的消费者即便走进沃尔玛，也更多购买食品和日用品，很少把这里视为品质消费的主要目的地。

高收入家庭成了沃尔玛的重要增量，如果仅仅用美国持续通胀之下的消费降级来解释，则很容易忽视其中更加细微的消费流动。

Guggina在对话中给出的判断，是消费者对「价值」的衡量已超出价格本身：过去，人们提到沃尔玛的价值，首先想到的是低价；现在，越来越多消费者来到沃尔玛，既希望省钱，也希望节省时间。

这一判断重新划定了低价竞争的范围。更强的支付能力并不意味着消费者不再关注价格；若能同时提供低价、便利以及其他提升购物体验的服务，省钱的吸引力便更能跨越收入层级。

沃尔玛的Everyday Low Price策略，已让低价成为日常状态，让消费者形成稳定的价格预期。消费者无需等待大促，也不必每次购物都重新比价。

沃尔玛的EDLP机制覆盖线上与线下，让消费者日常购买的商品保持价格竞争力，减少对频繁促销的依赖。图为沃尔玛门店内的EDLP标识。图源：沃尔玛官网

支撑这一承诺的Everyday Low Cost，则依靠采购规模、库存周转、自动化和履约效率控制成本，再将节省下来的资源投入价格和购物体验，消费者的价格预期，本质上也来自一套持续运转的低成本体系。

价格信任让沃尔玛进入更多家庭的日常购物清单，便利性则让这张清单更容易转化为订单。到店自提、当日达和数小时达缩短了消费者获得商品的时间，也让低价不再以等待和奔波为代价。当便宜和方便同时成立，沃尔玛才有机会从偶尔被选择的低价渠道，变成更固定的购物入口。

进入购物篮之后，商品结构决定沃尔玛最终能留下多少预算。于是，自有品牌既要承担价格竞争，也要补充新的商品选择。沃尔玛于2024年便在美国推出的Bettergoods，与中国市场的沃集鲜角色相似，以自有品牌强化价格竞争力并扩充商品选择。覆盖全球风味、植物基和特定饮食需求，大部分商品定价低于5美元，将具有一定溢价的食品趋势和品质选择带入大众价格带，让消费者控制支出的同时，仍然能够保留对口味、健康和新鲜感的要求。

沃尔玛电商首页Bettergoods专区，展示自有品牌商品。图源：沃尔玛电商首页截图

而在Marketplace业务方面，Guggina以高端咖啡品牌Nespresso和美妆品牌Medicube为例，说明沃尔玛如何扩充商品层次，吸引新的收入群体，并扩大他们在沃尔玛购买的品类。

Nespresso的购买者中有不少高收入消费者，超过35%、接近40%此前从未在沃尔玛购买咖啡类商品；Medicube的购买者中，约有一半是沃尔玛美妆品类的新顾客。新品牌带动了销量，也推动沃尔玛进入这些消费者原本留给其他渠道的咖啡和美妆预算。

于是，低价把更多消费者带进沃尔玛，长期形成的价格信任、消费体验，又让他们愿意在这里购买更多品类、更频繁地下单，并留下更多预算。

03

AI，正在改变电商的需求形成和商品组织方式

AI在电商中的应用一直是备受关注的话题，生成商品内容、提供智能客服，到推荐商品、比较价格和辅助下单，相关工具越来越多，但究竟只是提高了原有交易流程的效率，还是会进一步改变消费者发现商品、平台组织供给以及品牌争夺订单的方式，仍需要更具体的案例来判断。

Dave Guggina在这次对话中提到的一个案例，正好直观地展示了AI如何介入消费者从提出问题到完成购买的过程：一名消费者拍下自家状态不佳的草坪，输入「我需要一些帮助」，沃尔玛的AI助手Sparky便从图片中判断出草坪养护需求，推荐草籽、肥料等商品，组成一套消费者原本未必会想到、也未必会逐一搜索的解决方案。

沃尔玛AI购物助手Sparky面向消费者提供选购服务，用户可以描述价格、用途和使用场景等需求，由其给出相应的商品建议。图为Sparky功能示意。图源：沃尔玛官网

也就是说，AI已经开始接手从生活问题到具体消费需求的转译过程。过去，消费者需要先判断自己应该购买什么，再把商品名称转化为关键词逐一搜索；现在，AI可以从一张图片、一段描述或一个生活场景出发，拆解问题并直接生成购物清单。

实际交易中的数据，也在进一步体现出AI对购物决策和订单结构的影响。沃尔玛披露，视觉购物的转化率比文字搜索高57%；Sparky的周度参与度环比增长超过60%；使用Sparky的消费者平均订单金额提高40%。Guggina还举例称，当消费者告诉Sparky「有八个人来家里烧烤」时，它不仅可以计算食材数量，还会继续询问是否需要木屑、烤炉等相关商品。

其他平台的数据也进一步说明，这种变化已经开始产生实际交易。根据另一电商巨头亚马逊的数据，2025年，超过3亿消费者使用其AI购物助手Rufus，由此带来近120亿美元的增量年化销售额，使用Rufus的消费者，完成购买的可能性高出60%以上；Google的AI购物模式则允许消费者用「适合秋季聚会、暖色调的舒适毛衣」这类自然语言描述需求，再结合价格、评价和库存组织购买建议。

亚马逊AI购物助手Rufus支持消费者提出购物问题，并提供商品比较、场景化建议和购物清单。图为Rufus在亚马逊App中的交互界面。图源：Amazon官网

当AI替消费者拆解问题、组成购物清单，电商的入口也在从关键词搜索，延伸到对生活场景的理解，平台组织和呈现商品的方式随之发生变化。

过去，一个SKU主要与同类商品竞争排名、点击和转化；当AI开始围绕草坪养护、家庭聚餐或周末露营生成方案，商品还需要争取成为某个具体任务的组成部分。哪些商品会被放进同一个购物篮，AI会沿着最初的问题继续追问出哪些需求，都可能改变消费者的选择和最终订单规模。

Guggina还提到，另一个值得关注的AI方向是Agentic Engine Optimization，简称AEO，可理解为「智能代理优化」，关注的是当消费者把选购任务交给AI时，品牌和商品能否被AI理解、比较，并纳入最终推荐。Guggina透露，沃尔玛一方面发展自己的Sparky，另一方面也通过OpenAI、Google Gemini等外部AI入口承接需求，从这些AI入口进入沃尔玛的消费者转化率很高，其中不少是新顾客或重新回到沃尔玛的消费者，后续复购表现也较好。

AEO的概念，很容易让人联想到早已成为电商基础操作的SEO。SEO（Search Engine Optimization）即搜索引擎优化，主要帮助商品在关键词搜索结果中获得更靠前的位置。

两者都在解决商品如何被发现的问题，但AI进一步介入了发现之后的筛选和决策：搜索引擎通常提供一组链接或商品列表，消费者还要自行浏览、比较